Pengertian
Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses
mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu,
dan mengembangkann rencana aktivitas kerja organisasi. Pada dasarnya yang
dimaksud perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa (what),
siapa (who), kapan (when), dimana (where), mengapa (why),
dan bagaimana (how). Jadi perencanaan yaitu fungsi seorang manajer yang
berhubungan dengan pemilihan dari sekumpulan kegiatan-kegiatan dan pemutusan
tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan serta programprogram yang dilakukan.
Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena
tanpa perencanaan berjalan. Rencana dapat berupa rencana informal atau secara
formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan
tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah
rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu
tertentu. Rencana formal adalah merupakan bersama anggota korporasi, artinya
setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal
dibuat untuk mengurangi ami guitar dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang
harus dilakukan.
Dalam sebuah perencanaan terdapat unsur-unsur
perencanaan. Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam pertanyaan yang
disebut sebagai unsurunsur perencanaan. Unsur pertama adalah tindakan apa yang
harus dikerjakan, kedua ada sebabnya rindakan tersebut harus dilakukan, ketiga
dimana tindakan tersebut dilakukan, keempat kapa tindakan tersebut dilakukan,
kelima siapa yang akan melakukan tindakan tersebut, dan yang terakhir bagaimana
cara melaksanakan tindakan tersebut.
Dalam sebuah perencanaan juga perlu memperhatikan
sifat rencana yang baik. Sifat rencana yang baik yakni :
1. Pemakaian kata-kata yang sederhana
dan jelas dalam arti mudah dipahami oleh yang menerima sehingga penafsiran ang
berbeda-berbeda dapat ditiadakan.
2. Fleksibel, suatu rencana harus dapat
menyesuaikan dengan keadaan yang seebenarnya bila ada perubahan maka tidak
semua rencana dirubah dimungkinkan diadakan peneysuaian-penyesuaian saja.
Sifatnya tidak kaku harus begini dan begitu walaupun keadaan lain dari yang
direncanakan.
3. Stabilitas, tidak perlu setiap kali
rencana mengalami perubahan jadi harus dijaga stabilitasnya setiap harus ada
dalam pertimbangan.
4. Ada dalam perimbangan berarti bahwa
pemberian waktu dan faktor-faktor produksi kepada siapa tujuan organisasi
seimbang dengan kebutuhan.
5. Meliputi seluruh tindakan yang dibutuhkan,
jadi meliputi fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
2.1.1. Proses Perencanaan
Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin,
atau mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang
memberikan arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para
manajer menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana
mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.
Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan
manajemen dan semakin mengingkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi,
dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan
hampir semua waktu perencanannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi
dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan
terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab
perencanaan yang tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi
atau kegiatan khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional
lebih menaruh perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan
lokal. Akan tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan
antara perencanaan jangka panjang maupun perencnaan jangka pendek. Karena itu
penting bagi para mnajer untuk mengerti peranan perencanaan secara keseluruhan.
Menurut T. Hani Handoko (1999) kegiatan perencanaan
pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut :
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian
tujuan
2. Merumuskan keadaan saat ini
3. Mengidentifikasikan segala kemudhan
dan hambatan
4. Mengembangkan rencana atau
serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan
2.1.2. Alasan Perlunya Perencanaan
Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat
program-program yang dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapain
tujuantujuan di waktu yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan
keputusn yang lebih baik. Oleh karena itu, perencanaan organisasi harus aktif,
dinamis, berkesinambungan dan kreatif, sehingga manajemen tidak hanya bereaksi
terhadap lingkungannya, tapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan :
1. Untuk mencapai “protective
benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan
dalam pembuatan keputusan.
2. Untuk mencapai “positive
benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa manfaat perencanaan adalah :
1. Membantu manajemen untuk
menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan lingkungan
2. Memungkinkan manajer memahami
keseluruhan gambaran operasi lebih jelas
3. Membantu penempatan tanggung jawab
lebih tepat
4. Memberikan cara pemberian perintah
untuk beroperasi
5. Memudahkan dalam melakukan
koordinasi di antara berbagai bagian organisasi
6. Membuat tujuan lebih khusus,
terperinci dan lebih mudah dipahami
7. Meminimumkan pekerjaan yang tidak
pasti
8. Menghemat waktu, usaha, dan dana
Beberapa kelemahan perencanaan adalah :
1.
Pekerjaan
yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata
2.
Perencanaan
cenderung menunda kegiatan
3.
Perencanaan
mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi
4.
Kadang-kadang
hasil yang paling baik didapatkan oleh penanganan setiap masalah pada saat
masalah tersebut terjadi
5.
Ada beberapa
rencana yang diikuti caracara yang tidak konsisten
2.1.3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi
Lain
Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari
fungsi manajemen lainnya. Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan
manajerial lainnya adalah saling berhubungan saling tergantung dan
berinteraksi.
Pengoranisasian (organizing) adalah perencanaan
untuk menunjukkan car dan perkiraan bagaimana mengoranisasikan sumber
daya-sumber daya orgnisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi.
Pengarahan (directing) adalah perencanaan untuk
menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber daya yang diperlukan
untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Pengawasan (controlling) adalah perencanaan dan
pengawasan yang saling berhubungan erat. Pengawasan bertindak sebagai kriteria
penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana.
2.2.
Macam-Macam
Perencanaan
Macam-macam perencanaan dalam pengantar manajemen
dibagi menjadi 2 yaitu :
2.2.1.
Perencanaan
organisasi
Perencanaan ini terdiri dari:
- Perencanaan strategis
Rencana strategis yaitu rencana yang dikembangkan untuk mencapai tujuan
strategis. Tepatnya, rencana strategis adalah rencana umum yang mendasari
keputusan alokasi sumber daya, prioritas, dan langkah-langkah tindakan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
- Perencanaan taktis
Adalah rencana ditujukan untuk mencapai tujuan taktis, dikembangkan untuk
mengimplementasikan bagian tertentu dari rencana strategis. Rencana strategis
pada umumnya melibatkan manajemen tingkat atas dan menegah dan jika
dibandingkan dengan rencana strategis, memiliki jangka waktu yang lebih singkat
dan suatu fokus yang lebih spesifik dan nyata
- Perencanaan operasional
Adalah rencana yang menitikberatkan pada perencanaan rencana taktis untuk
mencapai tujuan operasional. Dikembangkan oleh manajer ingkat menegah dan
tingkat bawah, rencana operasional memiliki fokus jangka pendek dn lingkup yang
relatif lebih sempit. Masing-masing rencana operasional berkenaan dengan suatu
rangkaian kecil aktivitas. Kami menjelaskan perencanaan dengan lebih mendekati
pada bagian selanjutnya.
Perencanaan operasional dibagi menjadi 2 yaitu :
a.
Rencana
sekali pakai :
dikembangkan untuk melaksanakan serangkaian tindakan yang mungkin tidak
berulang di masa mendatang
Program
: rencana sekali pakai untuk seragkaian aktivitas yang besar
Proyek
: rencana sekali pakai untuk lingkup yang lebih sempit dan lebih tidak
kompleks dibandingkan dengan program
b. Rencana
tetap
: dikembangkan untuk aktivitas yang berulang secara teratur selama suatu
periode waktu tertentu
Kebijakan
: rencana tetap yang merinci respons umum organisasi terhadap suatu
masalah atau situasi tertentu
Prosedur operasi standar : rencana tetap yang
menguraikan langkah-langkah yang harus diikuti dalam situasi tertentu
Aturan dan peraturan
: rencana tetap yang mendeskripsikan dengan tepat bagaimana aktivitas
tertentu dilaksanakan
2.2.1.1. Kerangka Waktu Perencanaan
1. Rencana Jangka Panjang
Suatu rencana jangka panjang (long-range plan) meliputi banyak tahun,
mungkin bahkan beberapa dekade.
2. Rencana jangka Menengah
Suatu rencana yang agak bersifat sementara dan lebih mudah berubah
dibanding rencana jangka panjang. Rencana jangka menengah biasanya meliputi
periode satu hingga lima tahun dan terutama penting bagi manajer menengah dan
manajer lini.
3. Rencana jangka Pendek
Seorang manajer juga mengembangkan suatu rencana jangka pendek, yang
memiliki kerangka waktu satu tahun atau kurang. Rencana jangka pendek
(short-range plan) sangat mempengaruhi aktivitas seharihari manajer. Terdapat
dua jenis rencana jangka pendek. Rencana tindakan (action plan) merealisasikan
semua jenis rencana. Ketika sebuah pabrik Nissan siap untuk mengganti
teknologinya, manajernya memusatkan perhatian mereka pada penggantian peralatan
yang ada dengan peralatan baru secepat mungkin dan seefisien mungkin untuk
meminimalkan hilangnya waktu produksi. Dalam banyak kasus, hal ini dapat
dilakukan dalam beberapa bulan, dan produksi hanya terhenti selama beberapa
minggu. Dengan demikian, suatu rencana tindakan mengkoordinasikan berbagai
perubahan aktual pada suatu pabrik tertentu. Sebaliknya rencana reaksi
(reaction plan) adalah rencana yang dirancang untuk membuat perusahaan dapat
bereaksi terhadapa situasi yang tak terduga. Di salah satu pabrik Nissan,
peralatan baru tiba lebih awal dari yang diharapkan dan manajer pabrik harus
menutup produksi lebih cepat dari yang mereka perkirakan. Oleh karena itu,
manajer tersebut harus bereaksi terhadap kejadian yang berada di luar kendali
mereka dalam cara yang masih memungkinkan tercapainya tujuan.
2.2.1.2. Tanggung Jawab untuk Menetapkan
Tujuan Perencanaan
1. Staf Perencanaan
Khususnya staf perencanaan dapat mengurangi bban kerja manajer individual,
membantu mengkoordinasikan aktivitas perencanaan manajer individual, membawa
berbagai alat dan teknik yang berbeda untuk menyelesaikan masalah tertentu,
berwawasan yang lebih luas dibanding manajer individual, dan melangkah jauh
melmpaui proyek dan departemen tertentu.
2. Satuan Tugas Perencanaan
Organisasi terkadang menggunakan satuan tugas untuk membantumengembangkan
rencana. Satuan tugas semacam itu seringkali terdiri dari manajer lini dengan
suatu minat khusus dalam bidang perencanaan yang relevan.
3. Dewan Direksi
Dewan direksi (board of directors) bertugas menetapkan misi dan
strategi perusahaan. Di beberapa perusahaan, dewan tersebut erperan aktif dalam
proses perencanaan. Di CBS, misalnya, dewan direksi biasanya berperan dalam
perencanaan. Di perusahaan lain, dewan memilih seorang eksekutif kepala yang
kompeten dan mendelegasikan perencanaan kepada individu tersebut.
4. Chief Executive Officer (CEO)
Chief Executive Officer (CEO) biasanya presiden direktur atau ketua dari
dewan direksi. CEO mungkin individu tunggal yang paling penting dalam setiap
proses perencanaan organisasi. CEO memainkan suatu peran utama dalam
menyelesaikan proses perencanaan dan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan strateggi. Dewan dan CEO kemudian berperan langsung dalam
perencanaan. Komponen organisisional lain yang terlibat dalam proses
perencanaan memiliki peran sebagai penasihat atau konsultan.
5. Komite Executive
Komite eksekutif (executive commitee) biasanya terdiri dari eksekutif
puncak dalam organisasi yang bekerja sama sebagai suatu kelompok. Anggota
komite eksekutif seringkali dibebankan pada berbagai staf komite, subkomite,
dan satuan tugas untuk berkonsentrasi pada proyek tertentu atau masalah yang
mungkin dihadapi seluruh organisasi pada suatu waktu di masa depan.
6. Manajemen Lini
Komponen terakhir dari sebagian besar aktivitas perencaanaan organisasi
adalah manajemen lini (line management). Manajer lini adalah orang yang
memiliki otoritas formal dan tanggung jawab untuk manajemen organisasi. Mereka
memainkan suatu peran penting dalam proses perencanaan oranisasi karena dua
alasan. Pertama, mereka merupakan sumber informasi berharga dari dalam
organisasi untuk manajer lain etika rencana diformulasikan dan
diimplementasikan. Kedua, manajer lini di tingkat menengah Dn rendah dari
organisasi biasanya harus melaksanakan rencana yang dikembangkan oleh manajemen
puncak. Manajemen lini mengidentifikasikan, menganalisis, dan merekomendasikan
alternatif program, membuat anggaran, dan mengajukannya untuk disetujui, dan
akhirnya melaksanakan rencana.
2.2.2.
Perencanaan
kontinjensi
Jenis perencanaan lain yang juga penting adalah
perencanaan kontinjensi (contingency planning) yaitu penentuan serangkaian
tindakan alternatif jika suatu rencana tindakan secara tidak terduga tergganggu
atau dianggap tidak sesuai lagi.
2.3.
Hambatan dalam
Penetapan dan Tujuan dan Perencanan
a. Tujuan yang
Tidak Tepat
Tujuan yang tidak tepat mempunyai banyak bentuk. Membayar deviden yang
besar kepada pemegang saham mungkin tidak jika dananya didapatkan dengan
mengorbankan penelitian dan pengembangan tujuan mungkin juga tidak tepat jika
tujuan tersebut tidak dapat dicapai. Jika Kmart menetapkan tujuan untuk
memperoleh lebih bayak pendapatan dibanding Wal-Mart tahun depan, karyawan
perusahaan mungkin. Tujuan juga tidak tepat jika tujuan itu menepatkan terlalu
banyak penekanan pada ukuran kuantitatif maupun kalitatif dari keberhasilan.
b. Sistem Penghargaan yang Tidak Tepat
Dalam beberapa lingkungan, sistem penghargaan yang tidak tepat merupakan
hambatan dalam penetapan tujuan dan perencanaan
c. Lingkungan
yang Dinamis dan Kompleks
Sifat dari suatu lingkungan organisasi juga merupakan hambatan bagi
penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif. Perubahan yang cepat, inovasi
teknologi, dan persaingan yang ketat juga dapat meningkatkan kesulitan bagi
suatu organisasi untuk secara akurat mengukur kesempatan dan ancaman di masa
mendatang
d. Keengganan untuk Menetapkan Tujuan
Hambatan lain terhadap perencanaan yang efektif adalah tujuan bagi mereka
sendiri dan untuk unit-unit yang merupakan tanggung jawab mereka. Alasan untuk
ini mungkin adalah kurangnya rasa percaya diri atau takut akan kegagalan. Jika
seorang manajer menetapkan suatu tujuan spesifik, ringkas, dan berhubungan
dengan waktu, maka apakah ia mencapai atau tidak mencapai tujuan tersebut akan
tampak nyata. Manajer yang secara sadar atau tidak sadar berusaha untuk
menghindari tingkat tanggung jawab ini lebih mungkin untuk menghindari usaha
perencanaan organisasi. Pfizer, suatu perusahaan farmasi besar, mengalami
masalah karena manajernya tidak menetapkan tujuan untuk penelitian dan
pengembangan. Sebagai akibatnya, organisasi tersebut jauh tertinggal di
belakang karena manajer tidak memiliki cara untuk mengetahui seberapa efektif
usaha penelitian dan pengembangan mereka sebenarnya.
e. Penolakan
terhadap Perubahan
Hambatan lain dalam menetapkan tujuan dan perencanaan adalah penolakan
terhadap perubahan. Perencanaan pada intinya terkait dengan perubahan sesuatu
dalam organisasi. Avon Products hampir membuat dirinya sendiri bangkrut
beberapa tahun yang lalu karena perusahaan bersikeras melanjutkan kebijakan
pembayaran deviden yang besar kepada para pemegang sahamnya. Ketika laba mulai
turun, manajer menolak memotong deviden dan mulai melakukan pinjaman untuk
membayar deviden tersebut. Hutang perusahaan meningkat dari $3 juta menjadi
$1,1 miliar dalam waktu delapan tahun. Pada akhirnya, manajer terpaksa
menyelesaikan masalah dan memotong deviden.
f. Keterbatasan
Keterbatasan (constraints) yang membatasi apa yang dapat dilakukan
organisasi merupakan hambatan utama yang lain.
2.4.
Mengatasi
Hambatan
a. Pemahaman
Maksud Tujuan dan Rencana
Salah satu cara terbaik untuk memperlancar penetapan tujuan dan proses
perencanaan adalah dengan maksud dasarnya. Manajer seharusnya juga mengetahui
bahwa terdapat keterbatasan pada efektivitas penetapan tujuan dan pembuatan
rencana.
Dan penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif tidak selalu memastikan
keberhasilan, penyesuaian dan pengecualian diharapkan dari waktu ke waktu.
b. Komunikasi dan Partisipasi
Meskipun mungkin dibuat pada tingkat tinggi, tujuan dan rencana tersebut
harus dikomunikasikan kepada pihak yang lain dalam organisasi. Setiap orang
yang terlibat dalam proses perencanaan seharusnya tahu landasan apa yang
mendasari strategi fungsional, dan bagaimana strategi-strategi tersebut
diintegrasikan dan dikoordinasikan. Orang-orang yang bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan dan mengimplementasikan rencana harus didengar
pendapatnya dalam mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang hampir selalu
memiliki informasi yang berharga untuk disumbangkan / dan karena mereka yang
akan mengimplementasikan rencana / keterlibatan mereka sangat penting orang
biasanya lebih berkomitmer pada rencana yang pembentukannya mereka bantu
.bahkan ketika suatu organisasi agar bersifat sentralistis atau menggunakan staf
perencanaan, manajer dari berbagai tingkan dalam organisasi seharusnya
dilibatkan dalam proses perencanaan.
c. Konsistensi
/revsi /dan pembaruan
Tujuan seharusnya konsisten baik secara hori zontal maupun secara vertikal
.konsistensi horizotal berarti bahwa tujan seharusnya konsisten diseluru
organisasi / dari satu departemen ke departemen lainnya. Konsistensi
vertikal berarti bahwa tujuan seharusnya konsisten dari atas
hingga ke bawah organisasi : tujuan stategis, taktis, dan
operasional harus selaras. Karena penetapan tujuan dan perencanaan merupakan
proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan juga harus direvisi dan diperbarui
secara berkala. Banyak organisasi melihat perlunya merevisi dan memperbarui
dengan frekuensi yang semakin sering.
d. Sistem Penghargaan yang Efektif
Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan baik karena menetapkan
tujuan dan rencana yang efektif, maupun karena berhasil mencapainya. Karena
kegagalan terkadang berasal dari faktor-faktor di luar pengendalian manajemen,
orang seharusnya dipastikan bahwa kegagalan dalam mencapai tujuan tidak akan
selalu memiliki konsekuensi hukuman.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar